Bagaimana Mengukur Kinerja Sebuah Organisasi (Balance Scorecard)?

Categories: Materi

Bagaimana Mengukur Kinerja Sebuah Organisasi (Balance Scorecard)?

Balance Scorecard atau dapat disingkat dengan istilah BSC merupakan alat ukur kinerja manajemen di masa depan. Suatu organisasi membutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja dalam melihat sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai, karena dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektifitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya. Kinerja dinilai agar manajemen dapat melakukan perbaikan dimasa mendatang.

Menurut Gaspersz (2003), hambatan-hambatan yang menyebabkan organisasi mengalami kegagalan dalam mengimplementasi rencana-rencana strategis tersebut antara lain:

  1. Hambatan visi. Tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka.
  2. Hambatan orang. Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi.
  3. Hambatan sumber daya. Waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting dalam organisasi.
  4. Hambatan manajemen. Manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek.

Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. BSC pertama kali digunakan untuk organisasi profit dan terus menerus diperbaharui mengikuti perkembangan organisasi. Namun sekarang ini digunakan juga oleh organisasi non profit walaupun jumlahnya belum banyak. Secara tradisional, pada organisasi profit pengukuran keberhasilan ada pada profit yang terlihat di laporan keuangan. Dan pada organisasi non profit, ada pada penyerapan budget yang terlihat sempurna.

Kekuatan apa yang ada pada BSC? BSC menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam 4 (empat) elemen atau kartu berimbang yang masing-masing memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif yang diselaraskan. 4 (empat) elemen atau kartu ini adalah keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). BSC juga mengkomunikasikan tujuan yang diinginkan oleh para pimpinan tingkat atas kepada semua level organisasi yang berada dibawahnya.

Pada organisasi profit, elemen keuangan berada di urutan paling pertama. Sedangkan di organisasi non profit, yang ada di urutan pertama adalah elemen pelanggan atau masyarakat atau beneficiaries. Contoh BSC pada organisasi non profit dapat dilihat pada tabel berikut ini: Balance Scorecard_1

Elemen pada BSC

1. Elemen masyarakat (beneficiaries) dan stakeholders.

Organisasi mengindentifikasikan pasar dan segmen dimana masyarakat atau si penerima manfaat (beneficiaries) layak diberi bantuan yang sesuai dengan visi, misi dan strategi organisasi. Tujuan pada elemen ini yaitu masyarakat lebih maju dan terpuaskan. Ukuran-ukuran yang dapat digunakan yaitu kepuasan, profitabilitas masyarakat, dan lain-lain.

2. Elemen Keuangan.

Organisasi merumuskan keuangan dan pendanaan yang dibutuhkan selama beberapa tahun kedepan. Contoh ukurannya yaitu banyaknya dana yang diterima, dana yg dihasilkan pleh organisasi sendiri, dan lain-lain.

3. Elemen Proses Internal.

Elemen ini mengidentifikasikan proses-proses yang penting bagi organisasi untuk dapat membantu masyarakat (beneficiaries) dengan optimal dan kelangsungan hidup sebuah organisasi. Komponen utamanya yaitu proses inovasi, pelayanan, dan operasional.

4. Elemen Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Infrastruktur dasar organisasi ada pada elemen pembelajaran dan pertumbuhan, karena menggambarkan kemampuan sebuah organisasi untuk dapat bertumbuh dengan baik dalam waktu jangka panjang. Elemen ini juga menunjang elemen masyarakat (beneficiaries), keuangan, dan proses internal. Tujuan elemen ini adalah meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kapasitas sistem informasi, membuat setiap karyawan memiliki motivasi yang sama dan peningkatan keselarasan. Ukuran yang biasa digunakan yaitu turnover karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, kepuasan, peningkatan keahlian pekerja, dan lain-lain.

Setiap elemen dalam BSC terkait satu dengan yang lain dan memiliki hubungan sebab akibat. Tercapainya tujuan pada elemen pembelajaran dan pertumbuhan, proses internal, dan keuangan maka akan dapat meningkatkan pemberian pelayanan kepada masyarakat. Dalam hal ini, organisasi non profit harus dapat mengukur efektivitas dan efisiensi dalam melakukan kegiatan utamanya.

Memulai BSC

Menurut Rohm (2003), ada 6 tahapan dalam membangun suatu BSC, yaitu:

1. Menilai fondasi organisasi.

Ada berbagai macam model yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian terhadap fondasi organisasi. Salah satu penilaiannya dapat menggunakan SWOT analysis dan benchmarking.

2. Membangun strategi bisnis.

Keberhasilan suatu organisasi dicapai melalui beberapa strategi, Strategi-strategi ini didapatkan dari visi, misi, dan penilaian fondasi organisasi. Setelah visi, misi, dan penilaian fondasi organisasi diketahui, maka organisasi harus menyusun strategi atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai visi dan misi yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang ada.

Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut. Apakah strategi itu bisa dijalankan? Berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan? Apakah organisasi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya?

3. Membuat tujuan organisasi.

Tujuan merupakan alat untuk merumuskan strategi dan tindakan untuk mencapai tujuan utama organisasi yang sesuai dengan visi dan misi organisasi.

4. Membuat strategic map bagi strategi kegiatan organisasi.

Strategic map adalah sebuah diagram yang menggambarkan strategi-strategi yang saling berhubungan antar elemen (allignment). Pola yang ada pada strategic map merupakan hubungan sebab-akibat. Strategi utama harus di cascading ke bawah ke arah tindakan-tindakan.

Contoh strategic map organisasi:

Balance Scorecard_2

5. Pengukuran kinerja.

Ukuran kinerja harus diciptakan untuk mengukur kemajuan yang sudah dicapai. Pengukuran kinerja bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Identifikasi hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapainya, dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat bagi organisasi.

 Balance Scorecard_3

Sumber: www.odgroup.com

Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder (Wikipedia).

6. Menyusun inisiatif.

Sebelum menentukan inisiatif, kita harus mengetahui target. Target dibuat sebelum ukuran dan merupakan tingkat kinerja yang diinginkan.Ukuran dapat dibuat setelah mengetahui target yang akan dicapai, dan target dapat ditentukan setelah inisiatif disusun. Inisiatif dapat disusun untuk jangka waktu tiga atau lima tahun kedepan. Inisiatif biasanya berisi program-program yang akan dilakukan selama beberapa tahun ke depan.

Program-program yang diusung sebuah organisasi biasanya menggunakan tools khusus untuk program yang akan dijalankan, seperti LFA, PPM, atau Outcome Mapping.

Beda Organisasi Publik, Organisasi Profit dan Organisasi Nonprofit

Balance Scorecard_4

Cara Praktis Mengukur Kinerja Organisasi

Cara Praktis Mengukur Kinerja Organisasi

Apa jadinya kalau perusahaan atau organisasi tidak memiliki sasaran kinerja? Ibarat kata, organisasi tersebut bagai kapal yang berlayar tanpa ada arah yang dituju.

Bisa jadi, kapal tersebut melaju kencang disebabkan oleh dorongan angin yang sangat kuat, layar terkembang penuh, SDM-nya atau awak kapalnyapun juga sangat terampil, namun hampir bisa dipastikan kapal tersebut tidak akan sampai ke mana-mana karena satu alasan: tidak punya tujuan!

Analogi kapal di atas, sangat relevan dengan perjalanan sebuah perusahaan atau organisasi. Perusahaan tidak bisa dikatakan berhasil jika tidak ada sasaran yang akan dicapai. Orang-orang yang terlibat di dalamnya bisa berdalih bahwa berlayar tanpa arah tujuan itu sangat menyenangkan. Namun dengan peta bisnis dan persaingan yang ketat seperti sekarang, akan berakibat fatal jika perusahaan mengabaikan sasaran sebenarnya yang akan dituju.

Inilah kenapa buku Measuring Organizational Performance yang sudah diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia ini, memberikan gambaran kepada pembacanya kenapa mengukur kinerja itu sangat penting. Tidak hanya memberikan gambaran saja, buku ini bisa juga disebut sebagai buku panduan bagaimana memulai tahap demi tahap jika sebuah organisiasi belum punya bentuk ke mana organisasi tersebut akan melangkah.

Ada10 bab yang akan menjelaskan steb by step bagaimana Measuring Organizational Performance seharusnya dilakukan. Berikut ini gambaran isi buku tersebut:

1. Memahami Pengukuran Kinerja

2. Mengembangkan Pengukuran yang Selaras

3. Menyusun KRA (key result area), KPI (key performance indicator) dan Sasaran Kinerja Organisasi

4. Menyeleksi KRA dan KPI Organisasi yang terkait dengan Fungsi Kelompok Kerja

5. Mengembangakan KRA Kelompok Kerja

6. Mengembangakan KPI Kelompok Kerja

7. Menetapkan Metode Pengumpulan, Pelacakan Data, dan Umpan Balik

8. Mengumpulkan Data Dasar dan Menetapkan Target

9. Menetapkan Sasaran dan Taktik Kelompok Kerja

10. Memonitor dan Laporan Kinerja

Membaca buku setebal 100 halaman ini, serasa kita dipandu langkah demi langkah, dilengkapi dengan form untuk berlatih. Bagi organisasi yang yang baru memulai usahanya, buku ini sangat disarankan sebelum organisasi tersebuh jauh melangkah. Menentukan arah sasaran kinerja bagi organisasi yang masih start-up sedini mungkin, jelas menjadikan organisasi ini bisa lebih efektif dan efisien dalam menjalankan roda organisasi.

Buku Measuring Organizational Performance merupakan salah satu satu dari empat buku “Performance Management Series”. Meskipun terbilang praktis, buku-buku ini didasarkan atas konsep yang kuat dan mutakhir, relevan dengan kekinian. Kreativitas pembaca tentu akan semakin melengkapi konsep yang ditawarkan, disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi masing-masing.

http://www.portalhr.com/publikasi/resensi/cara-praktis-mengukur-kinerja-organisasi/

Empat Perspektif Dalam Penerapan Balance Scorecard

Empat Perspektif Dalam Penerapan Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.  Dalam definisi lain Balance Scorecard¹   adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

  • menjelaskan visi organisasi
  • menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
  • mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
  • meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

  1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
  2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
  3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
  4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
  5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition, sehingga mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Perubahan Teknologi → Persaingan ketat di dunia bisnis → Mendorong kebutuhan akan Informasi → Mengakibatkan persaingan Informasi → Untuk membantu ambil keputusan, adanya kata Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengelolaan organisasi sehingga dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan kinerja organisasi dengan baik. Untuk mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda yaitu :

  1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
  2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.
  3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.
  4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.

Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :

  1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu  perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
  2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
    • pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
    • customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
    • customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
    • customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
    • customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
  3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
  4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced Scorecard dan banyak dihadapi oleh perusahaan yang ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam sistem manajemennya antara lain adalah :

  1. Bagaimana mendesain sebuah scorecard, Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999:1). Hal ini tentu saja akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.
  2. Banyaknya alat ukur yang diperlukan, Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bias mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.
  3. Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja, Menurut Sarah Marvinack (Marvinack, 1999:1) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.
  4. d. Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu, Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam Balanced Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.
  5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen lama, Dalam prakteknya, sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama dengan sistem manajemen yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam perusahaannya (Mavrinac, 1999:4), mereka memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system Balanced Scorecard.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard menurut O’Reilly (Mattson, 1999:2) adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari organisasi. Bahkan O’Reilly mengatakan bahwa Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil mengidentifikasi empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah (Mattson,1999:2) :

  1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan.
  2. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator kunci penilaian kinerja.
  3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi perusahaan.
  4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka pengukuran tersebut, akan interview dari periode ke periode secara terus-menerus.

http://www.ekasulistiyana.web.id/kuliah/bahan-kuliah/empat-perspektif-dalam-penerapan-balance-scorecard/

Mengelola Kinerja Perusahaan dengan Balance Scorecard

Mengelola Kinerja Perusahaan dengan Balance Scorecard

You can not manage what you can not measure, demikian guru manajemen Peter Drucker pernah berujar. Spirit kalimat itu mengindikasikan bahwa pengelolaan kinerja manajemen atau kinerja bisnis selalu mesti dilakoni melalui proses dan hasil yang terukur. Tanpa manajemen yang berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, sebuah gerak organisasi bisnis bisa terpeleset menjadi sejenis paguyuban yang tak produktif.

Dalam konteks pengukuran kinerja perusahaan ini, sekarang kita mengenal adanya sebuah pendekatan yang disebut sebagai balanced scorecard. Pendekatan ini sendiri dipopulerkan oleh Kaplan and Norton melalui bukunya yang fenomenal itu, Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapot kinerja yang seimbang (balanced). Kenapa disebut seimbang karena pendekatan ini hendak mengukur kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat dimensi utama, yakni : dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan dimensi learning & growth.

Dimensi keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut sebagai paguyuban sosial. Dalam dimensi ini, beberapa indikator kinerja (atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA (economic value added).

Dimensi selanjutnya adalah dimensi pelanggan yang notabene merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam dimensi pelanggan. Sejumlah key performance indicator (KPI) yang lazim digunakan dalam dimensi pelanggan ini antara lain adalah : tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index, brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration level.

Dimensi berikutnya adalah dimensi proses bisnis internal. Pertanyaan kunci yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam dimensi ini antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat kecepatan dalam proses produksi, jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun, jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures).

Dimensi yang terakhir adalah dimensi learning and growth. Dimensi ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, dimensi ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada dimensi ini antara lain adalah : tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

Demikianlah empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling behubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hampir tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang ekselen nan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang ekselen ini hanya akan mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.

Pengelolaan kinerja organisasi bisnis secara optimal dengan demikian mesti mempertimbangkan keempat dimensi diatas secara intregratif. Serangkaian key performance indicators (beserta target angka) untuk tiap dimensi diatas mesti diidentifikasi dan kemudian dimonitor pencapaiannya secara periodik (misal setiap sebulan sekali dalam sesi monthly performance review meeting). Melalui proses pengelolaan kinerja yang komprehensif pada empat dimensi inilah, sebuah organisasi bisnis mestinya bisa terus tumbuh dan mekar menuju ranah kejayaan.

sumber: http://strategimanajemen.net/2008/06/30/mengelola-kinerja-perusahaan-dengan-balanced-scorecard/

Pengukuran Kinerja dengan Balance Scorecard

Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sebagai model baru untuk pengukuran kinerja dipublikasikan pertama kali oleh robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Preview pada tahun 1992 dalam sebuah artikel yang berjudul ”Balanced scorecard: Measures That Drive Preformance”. Balanced Scorecard sebagai suatu alternatif dalam mengukur kinerja, selain mempertimbangkan faktor finansial juga faktor non finansial. Dengan empat perspektif, yaitu customer, internal, learning and growth dan financial diharapkan dapat memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen. Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam applikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan. Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya.

Intangible assets tersebut mencakup; pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas dengan biaya yang minimal kemampuan meningkatkan ketrampilan dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu.

Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada finansial dan non finansial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar.

Konsep Balanced Scorecard yang dikemukakan oleh norton dan Kaplan, (1996) merupakan bentuk sistem ukuran kinerja strategik. Sebagai suatu sistem ukuran kinerja organisasi Balanced Scorecad ini mencakup 4 (empat)  perspektif yang menyajikan keseimbangan antara tujuan yang ingin dicapai organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Keempat perspektif tersebut meliputi:

1.      Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business”s life cycle. Atau siklus hidup perusahaanya

Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam siklus hidup perusahaan yaitu :

a. Growth

Perusahaan yang terletak pada growth stage, sasaran financial secara keseluruhan adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar, customers dan area yang ditargetkan.

b. Sustain

Perusahaan yang terletak pada sustain stage, yang menjadi sasaran finansial adalah profitability. Operating income, gross margin, return on investment , return on capital employee adalah ukuran-ukuran yang sering dipakai perusahaan – perusahaan pada stage ini

c. Harvest

Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest stage, sasaran finansial-nya adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan.

2.         Perspektif Pelanggan (Costumer Perspective)

Filosofi manajemen menunjukkan pentingnya pengakuan atas costumer focus dan costumer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun kinerja keuangan terlihat baik. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan memfokuskan kepada pelanggan. “ Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan” adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama perusahaan.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu costumer core measurement dan costumer value prepositions.

1.  Costumer Core Measurement

Costumer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran atau key – factors yaitu: Market share, costumer retention, costumer acquisition, costumer satisfaction, dan costumer profitability.

a. Market Share

Ukuran market share adalah kelompok pelanggan yang menjadi target atau segmen pasar yang terspesifikasi. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yangada, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

b. Customer Retention

Cara yang dapat ditempuh meningkatkan market share dimulai dengan mempertahankan pelanggan yang ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan pengukuran terhadap kesetiaan pelanggan (customer loyalty).

c. Customer Acquisition

Customer acquisition dapat diukur dengan berapa jumlah customer baru atau total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen.

d. Customer Satisfaction

Customer satisfaction merupakan ukuran menilai seberapa jauh perusahaan telah memberikan pelayanan yang baik kepada customers-nya. Beberapa riset akhir-akhir ini memperlihatkan dengan score yang cukup pada customer satisfaction tidak cukup menjamin pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas, retention dan profitabilitas, dan hanya dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan mempengaruhi perilaku customers untuk melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu survei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang telah diberikan.

e. Customer Profitability

Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan customer-nya, sehingga customers tidak mempunyai pikiran untuk menyeberang ke perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan profitable customers.

2.  Costumer Value Proposition

Costumer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut Product/service attributes, costumer relations dan image and relationship

a.         Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas.. pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan.

b.            Costumer relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.

c.               Image and reputation

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan

 3.  Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis Value-chain. Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didisain dengan hati-hati oleh mereka  yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dilakukan oleh konsultan luar.

Kaplan dan norton (1996) membagi proses bisnis internal dalam tiga hal, yaitu:inovasi, operasi, dan layanan purnajual. Selanjutnya, pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-proses tersebut sebagai berikut:

a.   Proses inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Research and Development (R & D) sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi sayarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang.

b.        Proses operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi dalam dua bagian, yaitu: proses pembuatan produk dan proses penyampaian  produk kepada pelanggan. Pengkuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.

c.         Proses pelayanan purnajual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahapan ini misalnya, penanganan dan perbaikan atas barang yang rusak dan barang yang dikembalikan serta proses pemprosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan  purnajual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan.

Sumber : http://pustakabakul.blogspot.com/2012/02/pengukuran-kinerja-dengan-balanced.html

Penerapan Balance Scorecard Pada Perusahaan

 Penerapan Balance Scorecard Pada Perusahaan

Berdasarkan pertanyaan dari rekan Choirul Anam, di tulisan sebelumnya pada blog ini “Empat Prespektif Dalam Penerapan Balance Scorecard”, tentang bagaimana menerapkan Balance Scorecard pada perusahaan atau organisasi yang profit oriented, maka untuk menjawab pertanyaan tersebut, akan saya coba untuk memaparkan disini, semoga mampu memberikan gambaran dan keterangan yang memuaskan. Dan tentunya saya ucapkan terima kasih terlebih dahulu kepada rekan Choirul Anam yang telah sudi mampir dan membaca tulisan-tulisan di blog ini, sekaligus saya minta maaf karena baru bisa memberikan jawaban atas pertanyaan anda saat in.  Yang perlu kita pahami bersama agar mencapai kesamaan persepsi bahwa “Balance Scorecard” adalah sebuah “Strategi” hal ini muncul bukan serta merta, diawali dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan  secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi.

Lalu Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.  Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga  kalau tujuan  korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal  penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu:

  • komunikasi yang sulit antar staf,
  • komitemen manajemen operasional lemah,
  • gagal menerima umpan balik dan mekanismenya,
  • basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid,
  • perencanaan fungsional tidak konsisten, dan
  • penilaian sumberdaya tidak konsisten.

Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai  pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui,  karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat . Hal ini dapat di gambarkan sebagai berikut :

gambar buat web_2

Pada gambar di atas di jelaskan bagaimana hubungan dari ke-empat prespektif Balance Scorecard tersebut dalam penerapannya untuk perusahaan. Balance Scorecard merupakan alat bantu yang diperkenalkan oleh Kaplan & Norton (1996) yang dapat digunakan untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam 4 perspektif yaitu financial, customer, internal business process, dan learn and growth perspective.

  1. perspektif keuangan, sumber atau asset/harta
  2. perspektif kemampuan dan kerapihan operasional
  3. perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama
  4. perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya.

Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya  struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal  berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan:  integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi  yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif  dapat dijelaskan sebagai berikut

  1.  Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata   pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan   bagaimana perusahaan  dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula  nilai  korporasi dimata pelanggan.
  2. Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang.  Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi  pemegang saham  menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh.  Semakin baik  korporasi dimata pemegang saham, semakin aman  korporasi memperoleh  sumber modal.
  3. Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan  dalam proses produksi seperti apa  korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
  4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.

Perhatikan bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “mesin” penggerak semua kegiatan. Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus:  keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan  mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara  posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1996) juga menjelaskan bahwa  posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan.

Ambil contoh penerapan Balance Scorecard pada sebuah Rumah Sakit, dan pada gambar dibawah ini merupakan penggambaran visi pada tiap-tiap bidang yang tertuang dalam Konsep Business sebuah Rumah Sakit dengan menggunakan Balances Scorecard, dimana masing-masing visi ini mendukung tercapainya visi utama :

gambar buat web_1

Keunggulan BSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk  mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima.

Yang paling sulit adalah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan  serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan  dapat menentukan.  Hendrick (2004) menunjukkan  kendala penerapan BSC (1)  sedikit  pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan  (2)  masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian  BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :

  1. Keterlibatan kepemimpinan senior
  2. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
  3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
  4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
  5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
  6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
  7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan,  penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
  8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena  hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada.  Akhirnya bahwa dalam  mengimplementasi  BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan  keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut  banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa  capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi.  Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.

Demikian semoga tulisan ini bermanfaat, dan terima kasih kepada para sumber-sumber tulisan ini.

Sumber : http://www.ekasulistiyana.web.id/kuliah/bahan-kuliah/penerapan-balance-scorecard-pada-perusahaan/

 

One Response to "Bagaimana Mengukur Kinerja Sebuah Organisasi (Balance Scorecard)?"

  1. azka Posted on 18 November 2013 at 18.27

    Terima kasih informasinya,. sangat bagus cara pemaparannya sehingga lebih mudah dimengerti.

Tinggalkan Balasan